自從1984年我國對花卉業(yè)進(jìn)行正式發(fā)展以來，年生產(chǎn)面積從2萬公頃發(fā)展到現(xiàn)在的年生產(chǎn)45.3萬公頃，年銷售從7億元發(fā)展到現(xiàn)在的382.3億元。但是以鮮花零售為主的傳統(tǒng)花店利潤比較低，一般不超過20%-30%。以下是鮮花零售行業(yè)現(xiàn)狀。

　　1.新生代花店涌現(xiàn)，花卉消費方式正在改變。

　　首先，網(wǎng)絡(luò)花店的數(shù)量正在急劇增加，它以其方便、時尚的特點影響年輕人的購花習(xí)慣;國際花商聯(lián)、JFTD等國內(nèi)外鮮花速遞組織在國內(nèi)的影響也越來越大;網(wǎng)絡(luò)交流工具(QQ群、MSN等)，交通狀況(如小汽車停車難)、支付寶、114號碼百事通等的發(fā)展正在改變鮮花消費模式;大型超市為代表的現(xiàn)代銷售模式花店開始出現(xiàn)，甚至地鐵、加油站、銀行、報刊亭、郵局等場所也將會有鮮花銷售。

　　2.微利時代已到。

　　現(xiàn)在，花店已從暴利時代走向微利時代。其原因有以下幾點：首先，花店數(shù)量的增多以及經(jīng)營模式的改變導(dǎo)致競爭激烈，價格戰(zhàn)是行業(yè)內(nèi)普遍的競爭方式;第二，房租、人員工資等花店運營成本上升是一個重要因素;第三，消費者的鮮花消費心理日趨成熟，花卉價格透明化;第四，同質(zhì)化競爭導(dǎo)致價格戰(zhàn)，利潤相應(yīng)薄;第五，其他行業(yè)的商家推出各種禮品豐富了消費者的選擇，代替了人們對鮮花禮品的需求。

　　3.管理不科學(xué)。

　　管理是一個企業(yè)的生命線，國內(nèi)引入科學(xué)管理機(jī)制的花店并不多。

　　人員管理方面：國內(nèi)花店多為規(guī)模小的夫妻店，老板綜合素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念;員工綜合素質(zhì)低，人才供應(yīng)渠道少，大多都是花店自己培養(yǎng)，人才難留。

　　財務(wù)管理方面：缺少現(xiàn)代會計制度，財務(wù)原始數(shù)據(jù)管理粗放，人均營業(yè)額、人均利潤、利潤率、單位面積創(chuàng)利等表格化財務(wù)分析數(shù)據(jù)幾乎沒有。

　　4.擴(kuò)張之路盲目。

　　近幾年，一些老牌花店完成原始積累，面臨著開連鎖加盟店，拓寬已有的業(yè)務(wù)和投資其他領(lǐng)域等擴(kuò)張之路的選擇，但往往缺乏前期科學(xué)的調(diào)查研究，導(dǎo)致投資不理性，利潤增長緩慢，有的甚至虧本。

　　另外，中國花卉業(yè)的發(fā)展雖處在初級階段,但發(fā)展速度仍然還是和市場經(jīng)濟(jì)同步的。目前以速遞、家居、環(huán)境設(shè)計為主的現(xiàn)代花店收入則很可觀，一般利潤可超過30%，甚至達(dá)到40%。只是收入不太穩(wěn)定，受節(jié)日、低于限制較多。

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