傳統(tǒng)百貨業(yè)的萎縮態(tài)勢(shì)仍在持續(xù)。造成這一困局的，除了不斷上漲的租金以及電商沖擊，還有更深層次的人口結(jié)構(gòu)因素。

　　電商大潮沖擊下，市場(chǎng)及業(yè)內(nèi)唱衰聲音不斷，從業(yè)者尋求轉(zhuǎn)型而不得有效方向，國(guó)內(nèi)百貨、整體零售業(yè)及商業(yè)地產(chǎn)究竟深陷怎樣的現(xiàn)狀困境？又當(dāng)如何發(fā)展突破？下面是對(duì)我國(guó)百貨行業(yè)現(xiàn)狀分析。

　　分析2015年我國(guó)百貨行業(yè)現(xiàn)狀了解到，百貨業(yè)面臨重塑供應(yīng)鏈、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式、尋找新盈利點(diǎn)等多重課題。

　　外資關(guān)店

　　本土百貨在水深火熱中掙扎，外資百貨更是步履維艱。關(guān)店是今年貼在外資百貨身上最顯著的標(biāo)簽?！巴赓Y第一店”百盛撤離常州、濟(jì)南兩個(gè)市場(chǎng)并關(guān)閉了北京東四環(huán)店。日本華堂結(jié)束了北苑店、望京店和西直門(mén)店的經(jīng)營(yíng)，業(yè)績(jī)的不理想讓北京華堂采取收縮策略，將重心投向關(guān)鍵門(mén)店經(jīng)營(yíng)中。即便是再戰(zhàn)內(nèi)地，帶入更多買(mǎi)手品牌的老佛爺百貨虧損仍在持續(xù)擴(kuò)大，采用直營(yíng)的馬莎百貨開(kāi)始尋求本地合作伙伴，推動(dòng)中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

　　對(duì)于目前中國(guó)相關(guān)政策影響、消費(fèi)趨勢(shì)轉(zhuǎn)變線上等市場(chǎng)環(huán)境變化，外資百貨普遍市場(chǎng)反應(yīng)不敏銳。在本土化進(jìn)程頻受挑戰(zhàn)的局面下，多數(shù)外資企業(yè)還需聽(tīng)候總部意見(jiàn)再做調(diào)整轉(zhuǎn)變。不過(guò)，由于距離、文化、生活、消費(fèi)等背景存在差異，總部對(duì)中國(guó)商業(yè)文化、消費(fèi)心理的不了解，導(dǎo)致最后策略決定不能百分百匹配。

　　在本輪百貨業(yè)洗牌期中將淘汰一大批企業(yè)，最終勝者會(huì)是有資金實(shí)力、市場(chǎng)應(yīng)變度快、找到經(jīng)營(yíng)特色的有實(shí)力企業(yè)。與本土百貨轉(zhuǎn)型調(diào)整一致，外資百貨也開(kāi)啟了自救模式。面對(duì)在華上市以來(lái)的最差業(yè)績(jī)，百盛創(chuàng)始人鐘廷森親自帶動(dòng)開(kāi)始全球收購(gòu)或者代理知名品牌，變身品牌商謀求困局突圍。日本華堂則希望改變與供應(yīng)商的合作模式，雙方共同進(jìn)行特色商品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售。

　　全渠道

　　線上消費(fèi)趨勢(shì)逐漸明顯，O2O（線上到線下）概念蔓延至整個(gè)零售業(yè)，全行業(yè)對(duì)渠道建設(shè)的態(tài)度空前。今年，多數(shù)百貨企業(yè)以豐厚的人力、財(cái)力將全渠道納入戰(zhàn)略層面。大商股份、王府井百貨、銀泰商業(yè)、天虹商場(chǎng)、重慶百貨、友阿股份等不同區(qū)域的百貨巨頭都已進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，并逐步完成了線上、移動(dòng)端的全渠道端口布局。

　　為了深化全渠道改革，今年以王府井百貨、銀泰商業(yè)為首的主營(yíng)業(yè)務(wù)為百貨的企業(yè)紛紛與互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴、騰訊開(kāi)啟戰(zhàn)略合作。銀泰商業(yè)與阿里巴巴成立合資公司，用于在中國(guó)發(fā)展與購(gòu)物中心、百貨、超市相關(guān)的線上線下業(yè)務(wù)。阿里巴巴以53.7億港元戰(zhàn)略投資銀泰商業(yè)集團(tuán)。王府井百貨與騰訊在移動(dòng)支付領(lǐng)域取得突破后，雙方將以融合聯(lián)動(dòng)的商業(yè)模式繼續(xù)推進(jìn)全渠道建設(shè)。

　　不過(guò)，百貨企業(yè)可實(shí)現(xiàn)的全渠道價(jià)值與投入難成正比。由于商品重合度接近50%甚至更高，全渠道更多體現(xiàn)在為消費(fèi)者提供了多元的購(gòu)買(mǎi)途徑。部分企業(yè)在線上以發(fā)放紅包、返利等形式引導(dǎo)消費(fèi)者到線下消費(fèi)，但活躍度仍停留在線上層面，線下轉(zhuǎn)換率并不高。由于尚未探索出清晰的盈利模式，大多企業(yè)的全渠道構(gòu)建只停留在搭建線上平臺(tái)的基礎(chǔ)階段。樂(lè)觀來(lái)看，未來(lái)可能會(huì)厚積薄發(fā)。

　　購(gòu)物中心化

　　2015年是新增百貨店最少的一年，一線城市百貨增長(zhǎng)量微乎其微，新世界百貨、步步高等將進(jìn)一步下沉渠道，在三四線市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)。與之相比，部分企業(yè)幾乎放棄了百貨開(kāi)發(fā)。武商集團(tuán)宣布未來(lái)新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目幾乎不再涉獵百貨業(yè)態(tài)。王府井百貨將發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)投購(gòu)物中心與奧特萊斯業(yè)態(tài)，并牽手恒大在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行合作。

　　以商品銷(xiāo)售為主的百貨店聚客能力明顯下降，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)收入下滑。在物業(yè)租金與人力支出等運(yùn)營(yíng)成本提升的情況下，百貨業(yè)業(yè)績(jī)壓力可想而知。零售動(dòng)力不足讓百貨企業(yè)開(kāi)始尋求外力解決方案，部分百貨店借鑒購(gòu)物中心業(yè)態(tài)構(gòu)成調(diào)整，增設(shè)餐飲區(qū)域、兒童業(yè)態(tài)等。在物業(yè)條件受限的情況下，業(yè)界普遍認(rèn)為，類(lèi)購(gòu)物中心化的調(diào)整僅適用于轉(zhuǎn)型過(guò)渡期，并非長(zhǎng)久之計(jì)。

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